Situationsbestemt ledelse i Danmark + ordblinde medarbejdere

Forestil dig dette: Du er leder for et team med en blanding af nyuddannede talenter, erfarne specialister og måske medarbejdere, der kæmper med skjulte udfordringer som ordblindhed. Hvordan sikrer du, at alle ikke bare præsterer, men trives og udvikler sig? Svaret ligger måske i en mere fleksibel og menneskecentreret ledelsestilgang: situationsbestemt ledelse. I en dansk arbejdskultur, der vægter medarbejdertrivsel, flade hierarkier og inklusion højt, er denne ledelsesfilosofi mere relevant end nogensinde.

Denne artikel dykker ned i, hvad situationsbestemt ledelse indebærer, hvordan du kan anvende den i en dansk kontekst, og – helt centralt – hvordan du som leder kan bruge denne model til at skabe et succesfuldt og inkluderende arbejdsmiljø for alle dine medarbejdere, herunder dem med ordblindhed. For når vi anerkender og tilpasser os individuelle behov, frigør vi et enormt potentiale.

Hvad er situationsbestemt ledelse – en dybdegående forklaring

Situationsbestemt ledelse er ikke en “one-size-fits-all” model. Tværtimod. Det er en dynamisk tilgang, der anerkender, at den mest effektive ledelsesstil afhænger af den specifikke situation – primært medarbejderens kompetenceniveau og engagement i forhold til en given opgave. Modellen blev oprindeligt udviklet af Paul Hersey og Ken Blanchard i slutningen af 1960’erne og er siden blevet en af de mest anerkendte og anvendte ledelsesteorier globalt.

Kerneprincipperne bag modellen

Kernen i situationsbestemt ledelse er samspillet mellem to grundlæggende ledelsesdimensioner:

1. Opgaveadfærd (instruerende adfærd): Her fokuserer lederen på at definere roller, forklare opgaver, fastsætte mål, planlægge og kontrollere. Det handler om hvad, hvordan og hvornår opgaven skal løses.
2. Støtteadfærd (relationsadfærd): Her fokuserer lederen på at lytte, anerkende, rose, inddrage medarbejderen i beslutninger og generelt opbygge tillid og et godt arbejdsklima. Det handler om at støtte medarbejderens motivation og selvtillid.

Ud fra disse to dimensioner identificerer modellen medarbejderens udviklingsniveau (også kaldet modenhedsniveau) i forhold til en specifik opgave eller et specifikt mål. Der er typisk fire niveauer:

• U1 (Lav kompetence, Højt engagement): Medarbejderen er ofte ny i rollen eller opgaven, entusiastisk og villig, men mangler de nødvendige færdigheder og erfaring. Tænk på den nyuddannede, der er ivrig efter at komme i gang.
• U2 (Nogen kompetence, Lavt engagement): Medarbejderen har fået nogen erfaring, men kan være blevet desillusioneret eller frustreret, måske fordi opgaverne var sværere end forventet, eller støtten har manglet. Motivationen er dalet.
• U3 (Høj kompetence, Varierende/Lavt engagement): Medarbejderen har færdighederne og erfaringen til at udføre opgaven, men mangler måske selvtillid, motivation eller er usikker på at tage selvstændigt ansvar.
• U4 (Høj kompetence, Højt engagement): Medarbejderen er både dygtig og selvkørende. De er trygge ved opgaven, tager ansvar og leverer resultater.

De fire ledelsesstile

Til hvert af disse udviklingsniveauer hører en optimal ledelsesstil, som lederen skal kunne veksle imellem:

• S1: Instruerende (Telling/Directing):Høj opgaveadfærd, Lav støtteadfærd.
  • Hvornår: Anvendes over for medarbejdere på U1-niveau.
  • Hvordan: Lederen giver klare, specifikke instrukser og følger tæt op. Beslutninger træffes primært af lederen. Det handler om at give medarbejderen en klar retning og de nødvendige værktøjer til at starte.
  • Eksempel: “Trine, din opgave er at kontakte disse ti potentielle kunder inden fredag. Brug dette script som udgangspunkt, og rapporter tilbage til mig efter hver samtale.”
• S2: Sælgende/Trænende (Selling/Coaching):Høj opgaveadfærd, Høj støtteadfærd.
  • Hvornår: Anvendes over for medarbejdere på U2-niveau.
  • Hvordan: Lederen definerer stadig roller og opgaver, men forklarer også hvorfor og opfordrer til dialog og spørgsmål. Lederen “sælger” ideen og yder anerkendelse for at genopbygge engagement.
  • Eksempel: “Lars, jeg kan se, du har fået lidt erfaring med projektrapportering, men at du virker lidt usikker. Lad os gennemgå processen sammen igen. Hvad tænker du selv er den største udfordring? Din indsats er vigtig for projektets succes.”
• S3: Støttende/Deltagende (Participating/Supporting):Lav opgaveadfærd, Høj støtteadfærd.
  • Hvornår: Anvendes over for medarbejdere på U3-niveau.
  • Hvordan: Lederen og medarbejderen træffer beslutninger sammen. Lederens rolle er at facilitere, lytte, give støtte og opmuntring, og hjælpe medarbejderen med at opbygge selvtillid. Fokus er på at styrke medarbejderens evne til selvledelse.
  • Eksempel: “Birgitte, du er virkelig dygtig til dataanalyse. Hvordan ser du den bedste måde at præsentere disse resultater for styregruppen? Jeg er her for at sparre, hvis du har brug for det.”
• S4: Delegerende (Delegating):Lav opgaveadfærd, Lav støtteadfærd.
  • Hvornår: Anvendes over for medarbejdere på U4-niveau.
  • Hvordan: Lederen overlader ansvar for beslutninger og udførelse til medarbejderen. Lederen er stadig tilgængelig for sparring, men blander sig minimalt og viser tillid.
  • Eksempel: “Henrik, du har fuldstændig styr på kundeporteføljen. Tag du bare ansvaret for at udvikle strategien for de næste seks måneder og præsenter den for mig, når du er klar.”

Fordele og begrænsninger ved situationsbestemt ledelse

Fordele:

• Fleksibilitet: Gør lederen i stand til at tilpasse sig forskellige medarbejdere og situationer.
• Medarbejderudvikling: Støtter medarbejderens vækst ved at matche ledelsesstil med deres aktuelle behov.
• Øget motivation og engagement: Når medarbejdere føler sig forstået og passende støttet, øges deres motivation.
• Bedre resultater: Korrekt anvendt kan det føre til højere produktivitet og kvalitet.
• Letforståelig model: Relativt enkel at lære og anvende i praksis.

Begrænsninger:

• Kræver diagnostiske evner: Lederen skal kunne vurdere medarbejderens udviklingsniveau korrekt, hvilket kan være svært.
• Tidskrævende: At skifte stil og diagnosticere konstant kan være krævende.
• Risiko for inkonsistens: Hvis lederen ikke er konsekvent, kan det skabe forvirring.
• Fokus på individet: Kan være sværere at anvende på hele teams, selvom principperne kan overføres.
• Overforenkling?: Kritikere peger på, at modellen måske overser andre vigtige faktorer som personlighed, kultur og opgavens kompleksitet.

Situationsbestemt ledelse i en dansk kontekst – fra teori til praksis

Den danske ledelseskultur er kendt for sin flade struktur, høje grad af tillid, medarbejderinddragelse og fokus på dialog. Hvordan passer en model som situationsbestemt ledelse ind her? Overraskende godt, hvis den anvendes med omtanke.

Tilpasning til den danske ledelseskultur

I Danmark forventer medarbejdere ofte at blive hørt og involveret. En alt for autoritær S1-stil (Instruerende) kan virke demotiverende, hvis den bruges unødigt eller på en nedladende måde. Nøglen er hvordan du kommunikerer. Selv når du er instruerende, kan det gøres med respekt og en forklaring på, hvorfor en bestemt tilgang er nødvendig lige nu.

• Fokus på tillid og dialog: Uanset ledelsesstil er åben dialog afgørende. Forklar hvorfor du vælger en bestemt tilgang. “Fordi du er ny i denne type opgave, vil jeg gerne starte med at give dig nogle helt klare retningslinjer. Når du er mere inde i det, kan vi justere samarbejdet.”
• Fra kontrol til coaching: Selv S1 og S2-stilarterne kan have et coachende element. Det handler ikke om topstyring, men om at sikre, at medarbejderen har de bedste forudsætninger for at lykkes og lære.
• Brug S3 og S4 aktivt: Den danske model læner sig naturligt op ad S3 (Støttende) og S4 (Delegerende), hvor medarbejderens autonomi og kompetencer anerkendes. Situationsbestemt ledelse hjælper dig med at vide, hvornår medarbejderen er klar til denne grad af frihed.

Identificering af medarbejdernes udviklingsniveau – en praktisk guide

At ramme plet med ledelsesstilen kræver, at du kan diagnosticere medarbejderens udviklingsniveau korrekt i forhold til den specifikke opgave. En medarbejder kan være U4 på én opgave og U1 på en ny, ukendt opgave.

• Observation: Hvordan griber medarbejderen opgaven an? Stiller de mange spørgsmål (typisk U1)? Virker de frustrerede (typisk U2)? Er de dygtige, men tøvende (typisk U3)? Kører de selvstændigt (typisk U4)?
• Samtaler: Regelmæssige 1:1 samtaler er guld værd. Spørg ind til, hvordan medarbejderen oplever opgaven, hvad de finder svært, og hvad de har brug for fra dig.
• Feedback: Både den feedback du giver, og den du modtager, kan afsløre meget om medarbejderens ståsted.

Eksempler:

• Mette, nyuddannet marketingassistent (U1 ift. kampagneplanlægning): Mette er fuld af gåpåmod, men har aldrig før lagt en fuld kampagneplan. Hun har brug for en S1 (Instruerende) tilgang i starten: klare skabeloner, faste deadlines, hyppige check-ins. Lederen siger: “Mette, her er skabelonen til kampagneplanen. Lad os gennemgå hvert punkt. Første udkast skal ligge hos mig på fredag, så kigger vi på det sammen.”
• Søren, erfaren IT-supporter, men demotiveret ift. nyt system (U2/U3): Søren har normalt styr på tingene (U4 på kendte systemer), men et nyt, komplekst supportsystem har slået ham lidt ud. Han er blevet mere stille og laver flere fejl. Han har brug for en S2 (Trænende) eller S3 (Støttende) tilgang. Lederen siger: “Søren, jeg kan se, det nye system driller lidt. Det er helt forståeligt, for det er en stor omvæltning. Hvad er det specifikt, du kæmper med? Lad os sætte tid af til, at jeg viser dig nogle tricks, og vi kan tale om, hvordan vi gør det nemmere for dig.”

Succeshistorier: Når situationsbestemt ledelse virker

Generaliserede eksempler fra danske virksomheder viser ofte, at afdelinger, hvor lederne bevidst arbejder med at tilpasse deres stil, oplever:

• Hurtigere onboarding af nye medarbejdere.
• Større ejerskab og initiativ fra erfarne medarbejdere.
• Bedre håndtering af forandringsprocesser.
• Højere medarbejdertilfredshed og lavere personaleomsætning.

Forestil dig en produktionsvirksomhed, der implementerer et nyt kvalitetsstyringssystem. De nye operatører (U1) får tæt instruktion og opfølgning (S1). De operatører, der kender dele af systemet, men er usikre på det nye (U2), får træning og opmuntring (S2). De erfarne operatører, der er dygtige, men måske lidt skeptiske (U3), inddrages i finjusteringen af processerne (S3). Og superbrugerne (U4) får lov til at oplære kolleger og drive implementeringen i deres egne teams (S4). Resultatet er en glidende overgang og bred accept.

Ordblindhed på arbejdspladsen: En udfordring og en styrke

For at situationsbestemt ledelse kan være fuldt inkluderende, skal vi også forstå og imødekomme de behov, som medarbejdere med specifikke udfordringer, som f.eks. ordblindhed, kan have. Ordblindhed, også kendt som dysleksi, er en specifik indlæringsvanskelighed, der primært påvirker evnen til at læse og stave flydende og korrekt.

Hvad vil det sige at være ordblind? Kort om diagnosen og udbredelse i Danmark

• Statistik: Det anslås, at omkring 7-8% af den danske befolkning i større eller mindre grad er ordblinde. Det svarer til, at der i gennemsnit sidder 1-2 ordblinde i hver skoleklasse og potentielt lige så mange i de fleste teams på en arbejdsplads.
• Ikke et tegn på lav intelligens: Det er afgørende at understrege, at ordblindhed intet har med intelligens at gøre. Mange ordblinde er højt intelligente og kreative.
• Almindelige misforståelser: “De er dovne,” “de prøver ikke hårdt nok,” “de kan bare tage sig sammen.” Disse er skadelige myter. Ordblindhed er en neurologisk forskellighed.

Udfordringer for ordblinde medarbejdere i hverdagen

Arbejdsdagen kan være fyldt med skriftlige opgaver, som kan være ekstra krævende for en medarbejder med ordblindhed:

• Læsning af e-mails, rapporter, manualer, instrukser.
• Skrivning af referater, tilbud, mails, dokumentation.
• Notetagning under møder.
• Forberedelse af præsentationer med meget tekst.
• Frygt for at lave stavefejl eller læse forkert, hvilket kan føre til stress, lavt selvværd og en tøven med at tage nye opgaver.
• Tidsforbrug: Det tager ofte længere tid at læse og skrive.

Illustrativt eksempel: Forestil dig Anne, en dygtig projektkoordinator, der er ordblind. Hun bruger ofte sin frokostpause og aftentimer på at dobbelttjekke alle sine e-mails for fejl, fordi hun er bange for at fremstå uprofessionel. Møder med tunge dagsordener og mange slides kan være udmattende, fordi hun kæmper for at følge med i både det talte og det skrevne.

De oversete styrker hos medarbejdere med ordblindhed

Det er vigtigt ikke kun at fokusere på udfordringerne. Medarbejdere med ordblindhed udvikler ofte en række bemærkelsesværdige styrker som kompensation:

• Kreativ tænkning og problemløsning: De tænker ofte mere visuelt og “ud af boksen”.
• Stærke mundtlige kommunikationsevner: Mange bliver dygtige til at forklare komplekse ting mundtligt.
• Rumlig intelligens og praktisk sans: Gode til at se sammenhænge og løse praktiske problemer.
• Empati og menneskeforståelse: Kan have en skærpet fornemmelse for andres behov.
• Vedholdenhed og arbejdsmoral: Har ofte skullet arbejde hårdere for at nå deres mål.
• God hukommelse for fakta og samtaler: Nogle kompenserer for læsevanskeligheder med en stærk auditiv hukommelse.

Eksempel: Peter, en ordblind håndværker, kan have svært ved at læse en kompleks arbejdsbeskrivelse, men han har en utrolig evne til at visualisere den færdige konstruktion og finde smarte, praktiske løsninger på uforudsete problemer direkte på byggepladsen.

Ledelse der inkluderer: Situationsbestemt ledelse og ordblindhed

Hvordan kan du som leder bruge principperne i situationsbestemt ledelse til aktivt at støtte dine medarbejdere med ordblindhed og hjælpe dem med at udnytte deres fulde potentiale?

Sådan tilpasser du din ledelsesstil til medarbejdere med ordblindhed

Husk, at en medarbejder med ordblindhed, ligesom alle andre, vil bevæge sig gennem forskellige udviklingsniveauer afhængigt af opgaven. Det unikke her er hvordan du leverer din støtte og instruktion.

• Instruerende stil (S1) for nye eller skrifttunge opgaver:
  • Klare, mundtlige instrukser: Suppler altid skriftligt materiale med mundtlig gennemgang.
  • Visuelle guides: Brug diagrammer, billeder, videoer eller mindmaps.
  • Korte, præcise skriftlige materialer: Brug punktopstillinger, fremhæv nøgleord.
  • Tjek for forståelse: Bed medarbejderen om at genfortælle opgaven med egne ord.
  • Introducer hjælpemidler: Vis, hvordan oplæsningssoftware kan bruges til at gennemgå instrukser.
  • Eksempel: Til den nyansatte ordblinde salgskoordinator, Mikkel (U1 på CRM-systemet): “Mikkel, lad os sammen gennemgå de fem trin for kundeoprettelse i CRM-systemet. Jeg viser dig det på skærmen, og bagefter sender jeg dig en kort video-guide, du kan se igen. Vi tager det et skridt ad gangen.”
• Trænende stil (S2) når grundlæggende færdigheder er på plads, men usikkerhed eller skriftlige barrierer opstår:
  • Tålmodighed og positiv feedback: Anerkend indsatsen og de små fremskridt, især i skriftlige opgaver.
  • Fokus på strategier: Hjælp medarbejderen med at finde strategier til at håndtere skriftlighed (f.eks. brug af skabeloner, diktafon til første udkast, peer-korrektur).
  • Tilpas opgaver gradvist: Øg kompleksiteten langsomt.
  • Fortsat brug af hjælpemidler: Opfordr til og normaliser brugen af kompenserende teknologi.
  • Eksempel: Til Maria, der er ordblind og skal skrive sin første større rapport (U2): “Maria, jeg ved, rapportskrivning kan være en udfordring. Hvad med om du starter med at lave en detaljeret outline, måske som et mindmap? Så kan vi gennemgå den sammen, før du begynder at skrive selve teksten. Og husk, du har adgang til AppWriter til både oplæsning og ordforslag.”
• Støttende stil (S3) når medarbejderen er fagligt kompetent, men måske usikker på skriftlige aspekter eller har brug for anerkendelse af sine metoder:
  • Anerkend styrkerne: Fokuser på, hvor medarbejderen excellerer. Måske er de fantastiske til mundtlige præsentationer eller kundekontakt.
  • Involver i tilpasning af opgaver: “Hvordan kan vi bedst tilrettelægge denne opgave, så du kan bruge dine styrker optimalt og minimere de skriftlige udfordringer?”
  • Tillid og autonomi: Giv plads til, at medarbejderen bruger sine egne, velafprøvede strategier.
  • Eksempel: Til erfarne Carsten, der er ordblind og skal lede et internt projekt (U3 på projektledelse, men usikker på skriftlig statusrapportering): “Carsten, du har fuldstændig styr på at drive projektet fremad. Med hensyn til statusrapportering, hvad fungerer bedst for dig? Skal vi aftale korte, mundtlige statusmøder suppleret af en bullet-point e-mail, eller har du en anden idé?”
• Delegerende stil (S4) når den ordblinde medarbejder har fundet effektive strategier, er tryg og leverer stærke resultater:
  • Fuld tillid: Vis, at du stoler på deres kompetencer og dømmekraft, inklusive deres håndtering af skriftlige aspekter (evt. med hjælpemidler).
  • Anerkend ekspertise: De kan endda blive mentorer for andre, også i brugen af alternative arbejdsmetoder.
  • Eksempel: Til Rikke, en højt specialiseret ordblind forsker, der konsekvent leverer banebrydende arbejde (U4): “Rikke, din seneste analyse er fremragende. Kør du bare videre med næste fase af forskningsprojektet, som vi har aftalt. Lad mig vide, hvis der er noget, du har brug for.”

Kommunikation der virker: Tips til den ordblindevenlige leder

Uanset ledelsesstil, er her nogle generelle kommunikationstips:

• Prioriter mundtlig kommunikation: Især ved komplekse eller vigtige beskeder. Følg gerne op med en kort, klar e-mail med de vigtigste pointer.
• Brug et klart og direkte sprog: Undgå unødigt komplekse sætninger og fagjargon, medmindre det er velkendt.
• Strukturer information logisk: Brug overskrifter, punktopstillinger og korte afsnit i skriftligt materiale.
• Visuel støtte: Brug billeder, grafer, diagrammer og farvekoder, hvor det er relevant.
• Giv tid: Vær opmærksom på, at læsning og skrivning kan tage længere tid.
• Tilbyd alternative formater: Kan informationen gives som lydfil (f.eks. en indtalt opsummering) eller video?
• Vær åben for feedback: Spørg medarbejderen, hvad der fungerer bedst for dem.

Skab et trygt og støttende arbejdsmiljø

Det handler ikke kun om individuel ledelse, men om at skabe en kultur, hvor det er okay at være anderledes:

• Åbenhed og afstigmatisering: Tal åbent om, at mennesker lærer og arbejder forskelligt. Gør det trygt at sige, hvis man har brug for hjælp eller tilpasninger.
• Fokus på resultater, ikke proces (hvor muligt): Hvis en medarbejder leverer et godt stykke arbejde, er det mindre vigtigt, om de brugte oplæsningssoftware eller tog noter som et mindmap.
• Tilgængelige arbejdsredskaber: Sørg for, at kompenserende software er let tilgængeligt og at medarbejderne ved, hvordan de bruger det.
• Uddannelse af kolleger: Øg bevidstheden om ordblindhed i hele teamet for at fremme forståelse og samarbejde.

Illustrativt scenarie: Teamleder Helle har en medarbejder, Jens, som er ordblind. Til et teammøde, hvor en ny procedure skal implementeres, sørger Helle for, at præsentationen har få, klare slides med billeder. Hun gennemgår proceduren mundtligt og sender bagefter både slides og en kort lydfil med resuméet ud. Hun opfordrer Jens til at bruge sin talegenkendelsessoftware til at diktere sine noter og spørgsmål, og tilbyder en 1:1 gennemgang efterfølgende, hvis der er behov. Dette viser ikke kun støtte til Jens, men signalerer til hele teamet, at forskellige arbejdsmetoder er acceptable.

Danske ressourcer og hjælpemidler for ordblinde og deres ledere

Heldigvis findes der i Danmark en bred vifte af ressourcer og støttemuligheder for både ordblinde medarbejdere og de virksomheder, der ønsker at skabe et mere inkluderende arbejdsmiljø.

Organisationer der gør en forskel

• Ordblindeforeningen i Danmark: En landsforening, der arbejder for at forbedre vilkårene for ordblinde og deres pårørende. De tilbyder rådgivning, kurser, netværk og informationsmateriale. En uvurderlig ressource for både viden og sparring.
• Nota (Nationalbibliotek for mennesker med læsevanskeligheder): Tilbyder gratis adgang til et stort udvalg af lydbøger, e-bøger og andre tilgængelige materialer for personer med dokumenteret læsevanskelighed. Kan være relevant for faglig opkvalificering eller læsning af branchelitteratur.
• Vitec MV (tidligere kendt under navne som MicroVest og Wizkids): En førende leverandør af læse- og skrivestøttende teknologier i Norden. Deres værktøjer som AppWriter og IntoWords er udbredte på danske uddannelsesinstitutioner og arbejdspladser.
• Kommunale jobcentre: Kan vejlede om støttemuligheder, herunder hjælpemidler og eventuel mentorstøtte for ordblinde i beskæftigelse.

Teknologiske hjælpemidler der letter hverdagen

Teknologi er en gamechanger for mange med ordblindhed. Her er nogle af de mest anvendte værktøjer:

• Oplæsningssoftware (Text-to-Speech, TTS): Programmer som AppWriter, CD-ORD, IntoWords og oplæsningsfunktioner indbygget i styresystemer (f.eks. Microsofts Forelæser, Apples VoiceOver) kan læse al digital tekst højt – e-mails, dokumenter, websider. Dette aflaster læsningen og kan forbedre forståelsen.
• Talegenkendelsessoftware (Speech-to-Text, STT): Programmer som Dragon NaturallySpeaking, eller indbyggede funktioner i Google Docs og Microsoft Word, omdanner tale til tekst. Dette er en enorm hjælp til at formulere skriftligt materiale hurtigere og med færre stavefejl.
• Stave- og grammatikkontrol: Avancerede stavekontroller og grammatikværktøjer (f.eks. Grammarly, eller de udvidede funktioner i Office-pakken) kan fange fejl, som almindelig stavekontrol overser, og give forslag til forbedringer.
• Digitale ordbøger og ordforslagsværktøjer: Mange læse-/skrivestøtteprogrammer indeholder intelligente ordbøger og funktioner, der foreslår ord, mens man skriver, baseret på kontekst og lydbilledet.
• Mindmapping software: Værktøjer som MindMeister eller XMind kan hjælpe med at strukturere tanker og ideer visuelt, hvilket ofte appellerer til ordblindes styrker.

Støttemuligheder og lovgivning

• Specialpædagogisk Støtte (SPS) på arbejdspladsen: Voksne med ordblindhed i beskæftigelse eller under uddannelse kan i visse tilfælde være berettiget til SPS. Dette kan omfatte hjælpemidler, instruktion i brugen heraf eller kortere støtteforløb. Kontakt jobcenter eller en SPS-udbyder for vejledning.
• Personlig Assistance: For nogle med betydelige vanskeligheder kan der være mulighed for at få bevilget personlig assistance til specifikke opgaver (f.eks. korrekturlæsning).
• Virksomhedens ansvar: Selvom der er offentlige støtteordninger, har virksomheder også et ansvar for at sikre et godt og inkluderende arbejdsmiljø. Dette kan indebære at investere i relevante hjælpemidler og tilbyde fleksibilitet i opgaveløsningen. Det handler ofte mere om vilje og viden end store økonomiske investeringer.

Implementering af situationsbestemt ledelse med fokus på inklusion – skridt for skridt

At blive en leder, der mestrer situationsbestemt ledelse og samtidig har et stærkt fokus på inklusion af medarbejdere med ordblindhed, er en proces. Her er nogle skridt, du kan tage:

1. Selvevaluering: Hvilken ledelsesstil bruger du mest?
   • Reflekter over din nuværende tilgang. Er du tilbøjelig til at bruge én stil mere end andre? Hvor komfortabel er du med at skifte stil? Ærlighed over for dig selv er første skridt.
2. Uddannelse og træning:
   • Søg viden om situationsbestemt ledelse. Der findes mange kurser, bøger og online ressourcer.
   • Sæt dig ind i, hvad ordblindhed indebærer. Ordblindeforeningen og andre organisationer tilbyder informationsmateriale og kurser for arbejdspladser.
   • Træn dine diagnostiske færdigheder – lær at genkende tegn på medarbejderens udviklingsniveau og eventuelle udfordringer relateret til ordblindhed.
3. Dialog med dine medarbejdere:
   • Tal med dine medarbejdere (enkeltvis) om deres opgaver, hvordan de trives, og hvad de har brug for fra dig som leder.
   • Hvis du har mistanke om, eller ved, at en medarbejder er ordblind, så tag en fortrolig snak om, hvordan du bedst kan støtte dem. Husk, det er medarbejderen selv, der skal være åben omkring sin ordblindhed.
4. Skab en handlingsplan for din afdeling/virksomhed:
   • Hvordan kan I som team eller virksomhed blive bedre til at understøtte forskellige behov?
   • Skal der indkøbes specifik software? Skal der afsættes tid til oplæring?
   • Hvordan kan I dele viden og best practices internt?
5. Start i det små og vær tålmodig:
   • Begynd at anvende principperne på én eller to medarbejdere eller i specifikke situationer.
   • Det tager tid at ændre vaner og blive tryg i nye ledelsesmetoder.
6. Måling af succes:
   • Vær opmærksom på ændringer i medarbejdertilfredshed (f.eks. gennem APV eller uformelle samtaler).
   • Se efter forbedringer i produktivitet, kvalitet, og hvordan opgaver løses.
   • Bemærk om der er færre misforståelser eller fejl, især i skriftlig kommunikation.

Konklusion:

Situationsbestemt ledelse er mere end blot en teori; det er et kraftfuldt redskab, der, når det anvendes korrekt, kan transformere den måde, du leder på. Ved at tilpasse din stil til den enkelte medarbejders kompetence og engagement, kan du ikke alene øge effektiviteten og arbejdsglæden, men også fremme en kultur af kontinuerlig udvikling og læring.

I en dansk kontekst, hvor værdier som tillid, dialog og medbestemmelse er i højsædet, giver situationsbestemt ledelse dig rammerne til at praktisere disse værdier på en målrettet og effektiv måde. Og når vi udvider perspektivet til at omfatte medarbejdere med ordblindhed, bliver tilgangen endnu mere værdifuld. At forstå deres unikke udfordringer og styrker, og at kunne tilpasse kommunikation, opgavestilling og støtte, er ikke bare god ledelse – det er inkluderende ledelse, der anerkender og værdsætter mangfoldigheden i dit team.

Rejsen mod at blive en mere situationsbestemt og inkluderende leder starter med en beslutning om at se hver medarbejder som et individ med unikke behov og potentialer. Ved at investere tid i at forstå og anvende principperne i denne artikel, kan du skabe et arbejdsmiljø, hvor alle, uanset deres forudsætninger, kan trives, bidrage og nå deres fulde potentiale. Det er en investering, der betaler sig tifold tilbage – i form af stærkere teams, bedre resultater og en arbejdsplads, hvor alle føler sig set, hørt og værdsat. Grib muligheden, og begynd din rejse i dag.